As pessoas são chamadas diariamente a tomar um número elevado de pequenas decisões. Resolvemos o que comer no almoço, a que amigos telefonar, se começamos o trabalho do dia por uma ou outra tarefa, a cor do vestido, da camisa e da gravata, a hora de levantar da cadeira para tomar cafezinho.
Tomamos decisões dessa natureza de forma tão automática que muitas vezes nem parecem escolhas. Mas são. Na década de 1970, ia-se à padaria comprar ou leite integral ou desnatado. Agora, pode-se voltar com um entre dezenove tipos de leite: com mais cálcio, semidesnatado, com ômega 3, à
base de soja, de arroz. No supermercado, uma família de classe média adquire, habitualmente, cerca de 200 produtos por mês. E tem a sua disposição um sortimento de 45.000 itens expostos nas boas lojas. Entre eles, estão trinta tipos de maionese e mais de 100 qualidades de iogurte.
Para selecionar é preciso ler as letrinhas impressas na embalagem, e comparar preços. Quer um aparelho de DVD? Há setenta tipos. Vai comprar um
celular? Duzentas possibilidades. Em busca de um computador pessoal? São 400. E os carros? Há 300 modelos de dezesseis fabricantes, em cinqüenta
cores e quatro qualidades de combustível. Convive-se com aquilo que o escritor americano Jack Trout, especializado em marketing, definiu como
indústria da escolha. Infelizmente, a necessidade de fazer opções regulares não se restringe a parar diante da prateleira impressionado com
a quantidade de rótulos. Os dilemas cotidianos provocados pela profusão de marcas constituem apenas a manifestação mais evidente de uma transformação que atinge profundamente a vida profissional e sentimental das pessoas.

Em um mundo cada vez mais complexo, com excesso de informação, pressão por desempenho e repleto de alternativas, as pessoas precisam tomar decisões também a respeito de assuntos delicados. E devem fazer isso sem ter muito tempo para pensar. Cada vez mais, o sucesso e a satisfação pessoal dependem da habilidade de fazer escolhas adequadas. Com freqüência, as pessoas são instadas a tomar uma decisão que pode modificar sua vida pessoal. Devo ou não me casar? Que tal só morarmos juntos? Devo ou não me separar? Corremos o risco dessa gravidez tardia? Vamos adotar uma criança?
Em que escola matricular nosso filho? Aliás, ele vai ganhar carro aos 18 anos ou sairá à noite de carona com os malucos dos amigos dele? É certo comprar aquela casa maior e contrair um financiamento a perder de vista? No trabalho, acontece a mesma coisa. Devo dar uma resposta dura àquela
provocação feita pelo chefe? Peço ou não peço aumento? Posso ou não baixar os preços dos produtos que vendo de forma a aumentar a saída? Que tal
largar tudo e abrir aquela pousada na praia? Psicólogos americanos que estudaram a vida de gerentes empregados em grandes companhias descobriram
que eles chegam a tomar uma decisão a cada nove minutos. São mais de 10.000 decisões por ano ? 10.000 possibilidades de acertar, ou de errar.
Não há como fugir. Ou você decide, ou alguém decide em seu lugar.

No tempo em que o emprego era para sempre e o casamento durava "até que a morte os separe", muitas decisões significativas acabavam sendo tomadas por outras pessoas no lugar do maior interessado nelas: você. Havia uma regra não escrita segundo a qual os estudos se encerravam no dia da cerimônia de graduação na faculdade. Depois disso, trabalhava-se. Ao se empregarem, as pessoas deixavam o casulo da universidade e viravam borboleta. Não tinha volta. Apenas um grupo reduzido comportava-se de forma diversa. Não se falava em atualização constante, em ensino continuado, em MBA. A vida profissional não pertencia propriamente ao seu dono. Quem a dirigia era o patrão ou o chefe, que avaliava o desempenho do empregado anualmente.
Apenas companhias mais ousadas mediam os funcionários segundo resultados imediatos, estabeleciam metas individuais e estimulavam a proliferação de idéias. Não havia produtividade, reengenharia, demissão voluntária ou downsizing. O valor da aposentadoria também não era tema de discussão em
casa. O governo calculava quanto podia pagar, e pronto.

Atualmente, cabe a você escolher se vai se matricular numa pós-graduação ou se inscrever naquele curso de extensão sobre liderança. Ou ainda se prefere estudar piano ou balé a dedicar o tempo livre ao complemento profissional. No campo da aposentadoria, o mercado financeiro oferece atualmente mais de 260 fundos de previdência privada e outros 4.600 fundos de investimento, dos mais conservadores aos mais agressivos. Sua formação, seu trabalho e sua aposentadoria foram privatizados. Passaram a ser de sua exclusiva responsabilidade. Agora, cabe apenas a você ? e só a você ? decidir o caminho a seguir. A vida afetiva sempre foi privada, mas ninguém "ficava" nem dormia com a namorada ou o namorado na casa dos pais.
Tampouco era cobrado dos adultos, como nos dias de hoje, que dedicassem mais tempo aos filhos. Há várias decisões cruciais envolvidas, a partir dessa nova realidade.

Os primeiros estudos científicos a respeito do tema "decisão" foram feitos há mais de dois séculos. Nas últimas décadas, as mais prestigiadas universidades do mundo, como Princeton e Harvard, começaram a oferecer cursos sobre o assunto. A novidade nesse campo é que, de um tempo para cá,
o assunto passou a ser discutido também fora da academia, mais próximo das pessoas comuns. Nos Estados Unidos, contam-se às centenas os livros lançados todos os anos tratando dos diversos aspectos de uma decisão: como escolher melhor um emprego, quando decidir livrar-se dele, como construir um relacionamento mais sólido com o cônjuge, e assim por diante, numa lista interminável. O ato em si de decidir, independentemente do assunto em foco, já virou tema até mesmo de programas populares de televisão. No Brasil, muitas empresas oferecem a funcionários de vários níveis palestras e cursos a fim de prepará-los melhor para tomar decisões.

Todos nós cometemos erros de julgamento, e continuaremos a cometê-los. Não há forma de impedir isso. O homem sabe hoje mais do que sabia há 100 anos, tem o apoio de computadores e conta com os equívocos do passado para orientá-lo. Mas ainda assim continua a tomar decisões erradas. Sob a
orientação de técnicos especializados e de executivos com formação impecável, a empresa americana Iridium investiu 5 bilhões de dólares no desenvolvimento de um sistema de telefonia global. Lançou 66 satélites ao redor da Terra com o propósito de oferecer ao mercado a possibilidade de falar pelo telefone sem depender da operadora local. Parecia um ovo de Colombo ao ser concebido. Em 1999, quando a empresa foi à falência, tinha apenas 24 000 clientes. Por um erro de avaliação, a Iridium não resistiu à concorrência dos celulares normais. Se até uma empresa capaz de se aconselhar com os melhores profissionais erra, o que dizer das pessoas?
Boa parte dos erros de avaliação ocorre por falta de informação ? ou de formação. Ou seja, equivocamo-nos por não estarmos maduros o suficiente para enfrentar a escolha. Há indicações, no entanto, de que a maioria dos erros se deve à forma como as pessoas decidem, ou seja, ao processo adotado para tomar a decisão. "Tão importante quanto escolher direito é aprender a fazer isso. Essa habilidade se tornou requisito essencial à sobrevivência", diz o professor de Harvard Howard Raiffa, em um livro dedicado ao assunto.

Os homens possuem uma capacidade natural de analisar e solucionar problemas, e foi graças a essa característica, e não à nossa compleição física, que sobrevivemos aos inúmeros predadores que nos devorariam facilmente. Os estudos mostram, no entanto, que, agindo de forma solitária, a mente humana pode ser traiçoeira quando apresentada a um dilema. Por incrível que pareça, descobriu-se que as pessoas costumam começar a discussão de um problema pela conclusão, geralmente já apontando uma saída pela qual têm maior simpatia. Infelizmente, simpatiza-se em geral com a primeira solução viável que vem à cabeça. Diante de um problema novo, buscamos respostas conhecidas que nos dêem conforto ou que melhorem nossa imagem junto ao pai, à mãe, à mulher, ao marido e aos demais integrantes do grupo social que nos cerca. Chega-se ao acerto por meio do sistema de tentativa e erro. Portanto, recomenda-se cautela quando se fala em "pensar" a respeito de um problema. Não basta sentar-se num canto, fechar os olhos e meditar. Quando agem dessa forma, as pessoas tendem a adotar soluções com base em impulsos, ignorando até mesmo os aspectos mais simples, como se pulassem de pára-quedas sem antes verificar se as cordas estão em ordem e se o equipamento está adequadamente dobrado.

Os trabalhos sérios a respeito do assunto afirmam que as melhores decisões, pelo menos quando se trata de um tema significativo, costumam ser tomadas de uma forma mais disciplinada, até mesmo com a ajuda de papel e lápis. Pode parecer brincadeira, mas os estudiosos recomendam que as pessoas não apenas analisem os prós e os contras de cada opção em jogo, mas redijam cada uma delas em colunas separadas como forma de avaliá-las,
de tê-las sempre diante dos olhos. Daí por que papel e lápis ajudam muito.
Eles exigem das pessoas que se esforcem. Imagine o sistema aplicado à compra de um imóvel usado. Que tal, por exemplo, informar-se sobre os problemas mais comuns numa aquisição desse tipo, desde a conferência da documentação até a análise estrutural do imóvel? O preço do metro quadrado
está razoável para a região? Os serviços que você utiliza estão próximos?
O corretor pode até lhe dizer que bastam 5.000 reais para consertar aquela infiltração no banheiro. Mas será que o vazamento não vem do apartamento de cima, que se recusa a consertar o defeito? Um advogado pode conferir a papelada, um arquiteto ou um engenheiro podem verificar as instalações. O importante é que você pesquise e anote as conclusões da pesquisa. Tais procedimentos não garantem a realização de um bom negócio, até porque o risco de errar é parte do processo decisório. O que se pode fazer é minimizar esse risco.

Executivos, militares e governantes desenvolveram uma série de ferramentas que auxiliam no processo de tomada de decisões. Muitas delas envolvem a
adoção de matrizes ou modelos matemáticos mais complexos. A idéia básica, no entanto, é sempre a mesma: reduzir a subjetividade a sua porção necessária. Quando assumiu o poder na extinta União Soviética, em 1985, Mikhail Gorbachev não resolveu solitariamente implementar uma reforma política e aproximar o país do mundo capitalista. Ele e seu grupo de assessores mais próximos chegaram à conclusão de que o império vermelho estava no fim e nada se poderia fazer para mantê-lo eficiente, competitivo ou mesmo vivo, em face do progresso relativo de outros países, especialmente os Estados Unidos, sem uma ampla reforma das instituições soviéticas. O primeiro-ministro britânico Winston Churchill dizia que não errava sozinho, pois costumava repartir suas decisões com outras pessoas.
Foi assim, num processo que envolveu seguidas consultas, que Churchill concordou com a data do desembarque das forças aliadas na Normandia, operação que ficou conhecida como Dia D e se realizou em 6 de junho de 1944.

A adoção de uma metodologia reduz a impulsividade das decisões e dá a quem vai decidir munição objetiva para fazer um julgamento pessoal de cada possibilidade em jogo. É onde entra a chamada intuição. Muita gente se refere à intuição como uma capacidade sobrenatural que alguns teriam de prever o futuro ou de fazer adivinhações. A intuição que interessa aos cientistas, no entanto, não é isso. A ciência define a intuição como a contribuição pessoal dos indivíduos para a solução dos problemas. "Pessoas mais bem treinadas e mais bem formadas têm mais condições de intuir o rumo a seguir", afirma a psicóloga Ceres Alves de Araujo, da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Praticamente todos os processos que envolvem a tomada de decisões importantes chegam a um ponto em que as dúvidas concretas foram esclarecidas, mas ainda assim não há meios de optar por este caminho ou aquele. Governantes e executivos não têm tempo para fazer cálculos complexos antes de cada uma de suas decisões. A equipe que os segue se encarrega da fatia inicial do trabalho, e eles entram com a experiência pessoal ? com a intuição. A essa altura, a decisão costuma caber a um homem só. Os computadores, os conselhos e as pesquisas não podem mais ajudar.

Nem sempre é possível tomar decisões de forma unicamente racional, lidando com dados e números. Financeiramente, a decisão de acabar com os Beatles é indefensável. Mas foi o que aconteceu. Falando sobre o processo de decisão, Paul McCartney disse certa vez: "Parei de fazer a barba. Comecei a beber uísque e dei uma pirada por umas semanas. Acho que estive próximo de um colapso nervoso". Em momentos delicados, as pessoas às vezes estão diante de um problema de ordem sentimental que envolve apenas e tão-somente emoções. Nessa hora, é impossível pensar em regras. Por medo de que um filho atrapalhasse sua carreira, a atriz Cássia Kiss fez um aborto em 1987, aos 30 anos. "Eu amava o pai daquela criança, mas acabamos nos
separando. Se eu tivesse coragem de ter aquele filho, ainda estaríamos juntos. Hoje tenho a sensação de que errei profundamente", diz. O psiquiatra e escritor Içami Tiba, 62 anos, especialista em adolescentes, conta que enfrentou a decisão mais difícil de sua vida aos 20 anos. Seus pais, imigrantes japoneses de estilo tradicional, haviam determinado que Tiba se casaria com uma jovem da colônia. Nesse sistema de casamento arranjado pelos pais, muitas vezes os noivos se conheciam às vésperas da cerimônia. No caso de Tiba, ou ele aceitava as regras ou lutava pelo direito de escolher a própria esposa. "Para mim, significava romper com a tradição da família e com valores que eu trazia dentro de mim. Resultaria em romper com meus pais", conta. Tiba saiu de casa e só voltou a ver os pais quando vieram os netos.

Segundo os cientistas, há um componente biológico no processo de tomada de decisões. Nos primórdios da evolução, quando um de nossos ancestrais encontrava um desconhecido, tinha de decidir em instantes se estava diante de um amigo ou de um inimigo. Um erro de julgamento podia significar a morte. Os que aprenderam a identificar mais rapidamente as expressões, como raiva e alegria, deixaram mais descendentes. Nesse caminho, o homem aprendeu primeiro a se defender e só depois a examinar o problema. É o que se chama de reação instintiva. Um ruído na mata podia vir de um agressor ou simplesmente ser um sopro de vento. O cérebro foi instruído a fazer a defesa primeiro e os questionamentos depois.

No momento da decisão, podemos ter a impressão de que escolhemos livremente. Mas isso nunca acontece. Seria engano pensar que agimos como senhores absolutos de nossas escolhas. Decisões são fruto de um momento histórico, dos valores, das crenças e dos preconceitos vigentes. Na Idade Média, acreditava-se que os padres podiam fazer milagres e organizavam-se procissões com a finalidade de acabar com a peste. Sabe-se hoje que as procissões facilitavam a propagação de doenças. A humanidade já acreditou que o universo girava em torno da Terra e tratou como louco o primeiro médico que fez uma associação entre as infecções no parto e os microrganismos. As pessoas ainda crêem em uma infinidade de mitos, umas devido a sua fé, outras por comodismo e falta de informação. O efeito das convicções coletivas sobre as decisões é forte. Daí por que costumamos decidir com base em fatos conhecidos. Analisadas em perspectiva, as escolhas individuais acabam sendo incrivelmente parecidas, como se as pessoas tivessem resolvido o dilema em grupo. E é justamente nessas horas que os gênios aparecem. Pesquisas mostram que executivos bem-sucedidos geralmente têm forte disposição para quebrar velhos paradigmas. Gênios da ciência, grandes líderes, empresários de sucesso conseguem ver soluções e caminhos onde ninguém enxerga nada. Por isso inovam.

Segundo um dos maiores especialistas no assunto, o professor Joseph Ferrari, do instituto de psicologia da DePaul University, em Chicago, 20% das pessoas ficam paralisadas diante da necessidade de fazer uma escolha.
No jargão da psicologia, elas "travam" ? e dão um jeito de adiar ao máximo uma decisão imperativa. Essas pessoas costumam ser muito ansiosas, adoram a idéia de ocupar o tempo com diversas atividades e sofrem para concluir uma tarefa que exija um posicionamento seu. São aquelas que quase sempre atrasam a declaração do imposto de renda e o pagamento de contas, deixam de fazer o trabalho quando estão livres sob o argumento de que funcionam melhor sob pressão. Para esse grupo de indecisos pertinazes, a recomendação dos especialistas é que encarem sua dificuldade em tomar decisões como um distúrbio psicológico e procurem aconselhamento profissional. Na avaliação do professor Ferrari, indecisão crônica é um traço de personalidade destrutivo, pior que a timidez, o medo e o complexo de perseguição. "A indecisão atrapalha não apenas o procrastinador mas também aqueles que o cercam", afirma o professor.

Embora o ser humano possa aprender ao longo da vida a decidir o que vai fazer ou falar com base em fatores explicáveis, a realidade mostra que o processo de escolha acaba muitas vezes sendo influenciado por um ingrediente incontrolável: o acaso. Em vários momentos, a vida das pessoas muda por acaso ? como num lance de dados. Em 1994, o então ministro da Fazenda, Rubens Ricupero, perdeu o emprego mais poderoso do Brasil por obra de um funcionário de televisão que, por acaso, manteve o microfone ligado fora de hora. Falando sobre o Plano Real no intervalo da gravação de um programa, Ricupero produziu uma das maiores pérolas ditas via satélite por um político brasileiro: "O que é bom a gente fatura, o que é ruim, esconde''. Quantas autoridades desatentas como Ricupero não terão sido salvas por técnicos de som mais cuidadosos.

A história mostra que algumas decisões das mais importantes tiveram no acaso um fator preponderante. Durante a II Guerra, os americanos tomaram a decisão de jogar duas bombas atômicas sobre o Japão, mas a opção por despejar a primeira sobre Hiroshima foi fruto do acaso. Quando o Enola Gay decolou, em 6 de agosto de 1945, havia quatro alvos possíveis. Além de Hiroshima, a bomba poderia ser lançada sobre Kokura, Niigata e Nagasaki, que três dias depois seria alvejada pela segunda bomba. A escolha seria feita por razões meteorológicas a partir de um segundo avião de reconhecimento. "Um dos alvos estava coberto de nuvens. Em outro, a visibilidade era apenas limitada. Em um deles (Hiroshima) o céu estava totalmente aberto", escreve o historiador austríaco Erik Durschmied em seu livro Fora de Controle ? Como o Acaso e a Estupidez Mudaram a História do Mundo. E ele conclui: "Por um capricho da natureza, uma cidade foi escolhida para ser destruída".